突破人性局限-打造团队领导力
团队的成功与否往往取决于领导者的领导能力和团队成员的协作能力。在这个快速变化的时代，拥有高效、协作和创新的团队是企业成功的关键。在本次论坛分享中，我们将探讨如何在不同的环境中打造高效、协作和创新的团队领导力，而非个人领导力。
一、为什么需要打造团队领导力？
从当前企业外部竞争环境的角度来看，竞争环境变得非常复杂、多元，且具有不确定性。今天企业面临的最大挑战就是外部环境的不确定性，企业由增量市场的环境进入到存量市场的环境。
因为环境在变化，所以企业战略也在发生变化，战略迭代的速度、迭代的周期、思辨性的要求都会变得非常高，而战略规划调整的频率也变得非常高。另外，企业原来依靠自己的能力去竞争的方式也在改变，如今要特别依赖于包容、协同、整合。战略的调整，对我们组织也会有要求。
管理上的要求其实又会有两个极端，其中一个极端是：对于每个职能要做的更专业更专精，另外一个是职能要跨边界，打通打破职能的边界。所以管理体系既要专精还要职能打通。
另外就是决策上，因为环境变得快，外部的信息又特别多，怎么才能做出高质量决策呢？是一个人能做出高质量决策，还是团队能做出高质量决策？我们要知道，企业发展对于决策质量的依赖程度非常高。中国的企业过去赚钱太容易了，在过去我们有经济增长的红利、人口的红利、对资源环保并没有那么高要求的红利、返退税的各种红利、人力成本优势等，这些都是让中国企业赚钱比较容易的红利，未来这种事儿不多见了。因为行业内卷的集中度在增加，变成存量市场以后，行业的利润率一定是下滑的，除了那些真的有核心的独特的竞争力的企业，传统行业利润率一定是下滑的，在未来特别依赖于高质量的决策。
最后从我们人的角度来说，对于AI、chat GPT，大家有没有压力？未来很多人的工作大概率会被替代掉。近期有一篇头条文章说，美国现在很多企业已经有40%的工作被AI替代了，人力成本节约大概也是在40%，中国这方面可能后知后觉一些，未来我们这些职业人生存要靠什么？这个是值得我们思考的问题。
综上所述，回到我们的主题，为什么要打造团队领导力？
未来，企业的核心竞争力不只是在于打破边界、高质量决策，还有AI这部分对我们的影响，我们的团队合作是否有创新，这些可能是我们未来生存的核心关键点，机器不能做的事儿，才是我们职业人未来生存的关键。
二、优秀领导团队的特征是什么？
一个好的团队，必须目标统一、能力互补，基本条件是要能力、经验、性格互补，这个是非常难的。团队整合到一起之后，它爆发出来的能量一定是优于个人的，但是整合非常难。做财务的特点是严谨、具有原则性的。做销售的特点是灵活，需要目标导向、结果导向。做HR的特点是需要沟通能力，要平衡领导的任务与实际情况。构建最优团队是需要依赖这些互补特质的，但从人性的角度来说，彼此间却又相互排斥。
在打造团队领导力方面，过去我在华润的经验，包括早些年做管理咨询的经验，都是做标准领导力，建立领导力模型。在今天的特殊场景下，就需要依赖于构建团队互补型的领导者。
优秀的领导团队有什么特征？
举个例子，在中国的历史文化当中，我觉得西游记师徒4人是一个特别优秀的团队，我们分析一下他们都有什么特征？目标感很强，互补，角色分工明确，人脉广。唐僧：目标坚定；孙悟空：业务能力强；猪八戒：沟通能力强；沙僧：执行力强，任劳任怨。
那么大家认为是一个领导团队的战斗力强，还是一个优秀个人战斗力强？是团队吧！
今天话题的副标题是“突破人性的局限”。从人性的角度来说，有一句话叫“物以类聚，人以群分”，人喜欢跟类似的人一起工作和合作。我们要打造一个最优秀的团队，它有一个基本条件是要能力、经验、性格是要互补的，这个是不是非常难？西游记师徒他们最开始是一上来就热热乎乎的，还是经历过很多的挫折考验和挑战？他们有很长的磨合期，是需要磨合的。
性格、经验、背景，构建最优团队是需要依赖这些互补，但是从人性的角度来说，彼此间却又相互排斥，并不相互吸引。我早些年做管理咨询的经验，都是做标准领导力，标准领导力的做法基本上就是先去建个模，搞个领导力模型。在今天，我们在特定场景下，就需要依赖于构建团队互补型的领导者。
三、打造团队领导力的模型框架
那么打造团队领导力需要什么？首先在战略层面要有一个共同的目标。据我过去做项目的经验，高管团队目标真正统一的概率都不高，所以打造一个领导团队，首先目标要统一。然后我们需要去构建一个领导力拼图，这个拼图会包含经验的拼图、职责分工的拼图、行为风格个性特征的拼图、领导风格的拼图、能力的拼图和决策力的拼图。所有的东西拼到一起才能成为一个完整的图形，要构建一个完美领导力，需要在这些方面去考虑。所以我们做团队领导力的测评，既测个人又测团队整体，既有个人报告又有拼图报告。这是打造团队领导力的一个基本框架。
我曾经帮助一个公司做团队领导力的项目，这个公司是传媒行业的，创始人大概有7个人。这7个人他们的股份非常平均，所以不管什么事儿，大家都要发表自己的意见。而这7个人的经验背景性格都不同，所以就经常吵架，效率非常低，决策质量非常差。后来我们根据前面的拼图给他们做了团队领导力分析，发现有的人特别适合做董事长，有的适合做总裁，有的人适合做成熟业务，有的人适合做创新业务，有的人适合管前台，有的人适合管后台。他们只对极少的关键事件做一个决策机制，并且设置了一个决策的流程和程序。有了明确的分工后，他们公司的业务就成长得非常快，之前几乎都是停滞状态，做完之后大概每年的复合增长率差不多50%，很快就上市了。
从人性的角度来说，我们叫做“屁股决定脑袋”，团队领导力突破的就是要让每个管理者有大局观，不能用自己的座位来决定自己的脑袋。
1.打造共同目标
2.塑造团队共同价值观
3.分工与协同
4.建立信任
5.管理建设性冲突
6.高质量决策
这就是团队领导力需要突破的。也是我们构建团队领导力特别需要去关注的部分。
美太基于团队领导力应用的场景构建了一个专门的解决方案，叫做“空降八步法”。很多公司都会空降一些高管，空降高管最大的风险和问题是水土不服，可能团队合作不默契，融合程度都不会特别高。待了没多长时间就走，这种调整的频率还是蛮快的。
但是一个公司想要发展，或者通过对现有的高管团队做团队领导力的测评时，发现有缺位，无论是资源上还是经验能力上，最快的方法还是空降。所以空降是一个很好的补位方法。而通过团队领导力的这种管理手段可以让他快速融入团队，我们这一套八步法，可以帮助空降人员融入企业，八个步骤包括招聘的定位、甄选、谈判、磨合、搭台、唱戏、育人和回顾。
举个例子，某日化民企，他们就想去学宝洁，就找猎头花了好多钱，从宝洁挖了一个营销总监，年薪开了800万。入职后谈对工作的期望，营销总监问老板说咱们每年营销费用品牌费用的预算是多少？然后老板就说我请您来的目的就是为了不花这个钱，然后当时这个人就懵了，我原来在宝洁，每年有两个亿的品牌费用，没有预算我怎么办？这就是定位上的错位。还没有到一个规模性的世界500强的阶段，他用这个世界500强的人就用不了，所以在空降的时候，定位决定你能不能把这个高管用好。定位决定了甄选，定位也决定了我们跟候选人谈什么。
一般来说，空降的人跟老板都会有个蜜月期。但是如果不去做这种干预的话，很多人一旦过了蜜月期，老板就会觉得这个人不行。所以搭台也是要有规划的，怎么去发挥他空降的价值。搭台以后就是唱戏，让他能够做出有价值的东西。
最后总结李老师的三个核心观点：
如需了解更多“团队领导力”案例或项目方案，欢迎咨询：13539709702 赵老师
