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2022年11月3日 深圳
11月3日美太咨询李华丰老师受邀环球人力资源智库，在深圳《2022年人力资源服务展》主会场为600+人力资源伙伴及超过10000+全国的线上伙伴分享《基于人效提升的组织能力打造》。
2022年能够办展会着实不易，而且是千人规模，不少老师选择了远程分享，李老师为了给参与大会的伙伴带来更生动的现场分享，着实做了一番准备和努力，而现场不仅座无虚席，门口和过道也被站满，妥妥的双向奔赴！以下是李华丰老师基于近几年的人效项目实践为大家带来的干货演讲文稿。
第一部分：为什么越来越多的企业关注人效？为什么越来越多的企业关注
李老师从电信运营商跟京东、腾讯、阿里合资合作、互联网企业转型、接下来的热点行业等话题带大家回顾了近20年中国企业的发展，以及中国正在进行社会的转型，中国的劳动力红利、人口红利见顶，许多行业都处在一个极度饱和、极度内卷的状态。比如说美太所服务的仿制药企业，在接下来 5 年内将减少90%。行业集中度在极度的增加，未来能剩下的要么是巨头，要么是小而美的企业，这是中国企业当前面临的一个很严峻的问题。所以无论从宏观还是中观还是微观的角度来说，中国企业都需要开始关注内部的精益化管理，“人效管理”将变得非常的重要。无论是我们 HR 还是企业的管理者，都必须要正确的理解“人效管理”。
提人效管理之前，要明确目的，选择有效的工具。
必须要清楚公司的战略核心竞争力是什么？导入人效不能把核心竞争力搞丢了，反而要强化核心竞争力。所以影响核心竞争力的组织和人才要先圈出来、先保护好。
李华丰老师通过美太咨询多年的项目经验不断迭代与沉淀出的人效体系建设模型介绍美太咨询独特的人效体系建设的基本步骤和框架：
第一步
解读战略，识别竞争力、对人才分类，不同的人才应采取不同的策略
第二步
选择具体的工具方法。工具方法归为三类，商业有关、组织有关、人有关，一共二十几个工具
第三步
人效体系是一个短中长期结合的体系，所以它需要有一套机制来配合落地
通常情况下，美太咨询为企业导入人效体系大概会分三个步骤或三年进行，有些企业较快，一年半就搞定了，大概半年一个周期。
李老师通过大量实践案例，很粗暴的判断绝大多数的企业干掉 10% 的人一定不会出问题。第二步是拉标杆，去找对内对外的各种标杆，找最佳实践去提升人效。
第三步是我们通过大数据的使用和挖掘，把财务、业务、人力、薪酬、流程的这种各种数据拉到一起来进行数据分析。如果做到第三步的时候，组织的人效就基本上可以做到最优了。
美太咨询在帮助企业导入人效体系之前，通常会为企业先做一个比较粗的诊断，通过诊断构建人效指标地图。
管理是一个由粗到细的过程。第一步不可能把地图做得很精准，随着第二阶段、第三阶段的深化，慢慢的把它变得更科学更合理。
第二部分 人效体系建设的工具和方法
美太把企业的人才策略大致分成四类：
精英人才策略也就是对跟我们公司核心战争竞争力相关的人才，对于少而精的一群人才我们要保护起来，不但不能砍成本，还要加成本，让他做得更多。
团队最优策略对于团队交付的这类人才，核心逻辑是每个人都有优点，也有毛病，但组合到一起是最优的。如果你的公司基本经营单元是团队形式的，人效改善的核心在于构建一个最优团队和构建内部市场化的机制。
高性价比策略通常是通过个人努力可以明显提高绩效结果的人群。比如销售，特别强调高性价比，美太叫做 1234原则，一个人给两个人的工资，干三个人的活，获得四倍的成长。
高执行力策略就是对于一线的员工，操作型的员工、流程化的员工。这一类的人才提高人效的方法是流程化、标准化、机器替代等等。
美太咨询大概总结了二十几种可以帮助我们改善人效工具方法。
不同的商业模式，不同的行业，人效差异是很大的。所以人效本质上是由行业或者我们称之为商业模式决定的。
李华丰老师采用美太咨询的人效体系打造辅导某企业实现了从7000万到17亿的业务增长和人均5倍利润突破。
人效的导入一定是一把手工程，需要老板和业务领导十分重视才能保障到项目的顺利推进，而HR 能影响的更多是组织层面，比如一个四层的组织和一个三层的组织沟通效率和信息衰减的程度是不一样的。如果要提高人效，组织扁平化是一个很好的方法。同时组织扁平化也有风险，比如对管理者的领导力要求更高，对风险控制的要求更高，需要更多的授权等等。所以组织扁平化是一个趋势，让组织变得更灵活也是可以提高人效的。
从岗位的角度，岗位是不是越专业越好？岗位是不是分工越细越好？并不一定。岗位对工作技能的要求没那么高的时候，我们尽量不要分那么细，而岗位需要专精研究的，一定要分得细， 不是所有的岗位分得越细越好。
从流程的角度，比如说我们给客户提高人效的时候，会去算一个基本的数据—核心业务流程的平均运转周期大概多长？平均的审批环节有多少？这些都是影响组织运测效率的核心因素。
在组织方面，还有一个很重要的方面就是要去做到资源共享
从工作分析切入也有很多分析的维度。工作饱度、岗位的定位、价值分析、匹配性分析。
我们研究发现管理岗的人岗不匹配是影响组织产出的很关键因素。
提高人效还有一个很重要的方法就是经验萃取经验萃取。 通过减少对人才的依赖，降低组织运营的风险。
人的角度也有很多工具方法，首先第一个是人才结构问题，
毋庸置疑，菱形的投入产出比最高。金字塔型的是创造高价值的人少，倒三角形的是支付的成本最高。菱形的是人效最高的人才结构模型。为什么华为 35 岁退休，避免人全都集中到金字塔顶尖变成倒三角结构。
第二个是人才的有效配置，特别是关键岗位，举个简单例子，很多公司会面临新业务有没有人愿意去干的问题，可以采取“老人新用”的策略。
最近几年很流行OKR，但是OK只针对少数人才有效，对于大量的执行人才是无效的。
企业在不同的阶段，投入在人力成本上的配比应该是不一样的。有的应该在激励上投更多，有的是在培养上投的更多，有的是在招聘上投的更多，在薪酬上有的时候固定的多一点，有的时候浮动多一点，有的时候短期多一点，有的时候长期多一点，需要动态调整。在成本结构上要有分析，才能找到一种最优的人效模式。
第三部分人效体系的落地实施
人效体系落地有四个必要条件：
人效体系的落地实施
第一个是树立正确的人效意识，这点很关键
第二个是导入一个人效激励的机制，让团队跟公司可以共享人效的改善成果
第三个是要去构建一个数据模型，把业务的数据、组织的人的数据、成本的、财务的数据、流程数据等等，把它串起来通过长时间的数据积累和分析，找到撬动组织不断的提升运营效率的工具和方法。
最后就是合情合理合法的去处理，中国是儒家文化，需要基于情理法来处理争议，考验HR 的处理艺术。
最后“人效管理”是一个涉及到企业未来竞争力、关系到组织各部门的系统性工程，同样需要严谨的管理技术工具和艺术性的组织文化共同作用才能成功。
如果您的企业有人效体系建设、人效提升工作坊需求，欢迎与我们的顾问联系，美太咨询将为您量身定制项目方案和课程内容。
