商业贸易发展数千年，管理科学发展数百年，学者们从诸多企业的成败经验中总结提炼出了越来越多的管理理论、框架、模型，同时，也有越来越多的企业开始推崇科学管理、学习先进管理经验并尝试运用。

但是前人的经验、科学的管理办法真的可以被复制到自家企业吗？

美太咨询曾经撰写过一篇文章讨论华为成功的不可复制性（点击回顾），我们认为独特的时代背景、企业文化、框架与机制赋予了华为独特性。这一结论也得到了印证——无数企业试图学习华为的“狼性文化”、“奋斗者文化”、全员持股等经验，最后却纷纷以失败告终。

事实上，不止是华为，任何一个公司的成功经验都是不可直接复制的。

因为每个企业都是独特的。

企业是一个复杂、有机的生命体，它不仅是多元素构成的，还是发展的、变化的。就像相貌、性格、语言、行为等差异构成了人的独特性，行业类型、企业属性、发展阶段、战略选择、组织架构等要素也构成了企业间、和同一企业在不同发展阶段下的差异。

当我们通过审视单一或少数要素进行简单的对比时，企业间的独特性通常并不显著。譬如我国目前已有以万科为领头羊的上市房企约200家，还有不胜枚举的非上市地产公司，但是这些地产公司都可以学习领头羊的经营管理经验吗？

向强者看齐是亘古不变的道理，万科必然有其成功的经验，就算不能学个十成十，照猫画虎学个两三成也能大有裨益，大多数人大概都会这样想——学！

可是当我们考虑多个管理要素，企业间的差异性就会被持续放大，每个企业都会成为绝对独特的个体，个体企业的经验对于其他公司的可学性和可实践性就会直线下降。

万科作为一家成熟的民营房地产企业，耕耘房地产行业长达34年，历经了2001到2011的房地产黄金十年，2011到2021的白银十年，已经形成了多元业务。它所积累的资源是大部分企业无法匹及的，纵使其他企业能学习、复制它的经营管理模式，是否有足够的人力物力来支撑运营？

更何况，万科所沉淀的经营管理经验是适用于房地产行业高速发展，楼市大热、供不应求的市场环境的。而到了2022年，房地产已经走过黄金期、白银期，进入到黑铁时代，在经济下行、购房压力上涨、政策抑制非刚需购房的背景下，更适合大面铺开业务、快速抢占市场的万科经验显然已不再适用。

极端对比下，对于一家创立初期、正处在房地产黑铁时代、仍在开拓单一业务的国营房企，万科的管理经验几乎毫无借鉴价值和可复制性了。

因此，任何一家企业都无法照搬成功者的经验。

那譬如KPI、OKR等众多专家学者和企业家都认为科学有效的管理方式、工具可以被直接复制运用到自家企业吗？

事实上，即使是看似科学的管理方式也并不一定适合个体企业。索尼前常务董事天外伺郎曾在《绩效主义毁了索尼》一文中批判索尼对每个员工、每个部门进行考核评价，认为这一看似走在企业管理前沿、科学合理的制度消耗了企业的创造激情、削弱了团队精神、磨灭了创新精神、摧毁了责任意识，让企业从如日中天走向下坡路。

同理，被大多数人认为不科学、不合理，甚至落伍的管理制度也不一定不适合所有企业。在大多数企业都奉行薪酬保密制度的今天，视源电子却坚持工资透明化，允许员工主动申请调薪且薪酬奖金由员工团队自己决定。这一薪酬制度配合其他人才管理制度，充分调动了员工的工作热情，激励员工坚持创新、高效产出，使视源电子的核心人才流失率长期保持较低水平。